Đối với những công ty luôn cố gắng tính toán cho tương lai, đó không phải là một doanh nghiệp thông minh, đúng hơn: Nó cần phải như vậy, với những thách thức lớn từ môi trường kinh doanh, luôn đến rất nhanh và khốc liệt, những mô hình kinh doanh cũ đơn giả là không thể làm điều gì tốt hơn thế.

Với các công ty có mức độ phân hóa cao với rất nhiều bộ phận khác nhau hoạt động với những quy trình nặng nề, chập chạm và dị ứng với những ý tưởng mới sẽ gặp khó khăn trong việc phản ứng lại những thay đổi khó lường của thị trường. Mô hình kinh doanh này còn quá lệ thuộc vào quy trình sản xuất độc quyền và tài sản trí tuệ, từ đó sản xuất quá nhiều sản phẩm mà không quan tâm đến chất lượng. Nó tiếp tục tăng vốn, gia cố hệ thống cung ứng hàng hóa và thúc đẩy phân phối trong nỗ lực đạt được hiệu quả tốt hơn.

Các công ty hoạt động theo kiểu trên đang trở thành khủng long. Điều này có thể khó tin nhưng nó là sự thật. Tất cả các công ty sản xuất hàng tiêu dùng cần phải đáp ứng lại mọi xu hướng bất ngờ xuất hiện ở bất cứ đâu trên thị trường. Nó không còn là một hoạt động kinh doanh thông thường nữa.

Chỉ có một điều, người tiêu dùng đã thay các công ty tiếp quản thị trường. Ngày nay, người tiêu dùng là toàn cầu, thông minh và luôn đòi hỏi. Họ không còn trung thành mù quáng đối với thương hiệu nữa, bởi trên thị trường có quá nhiều lựa chọn cạnh tranh hơn. Người tiêu dùng đã giành được quyền kiểm soát trong việc định hình thương hiệu. Họ truyền tải thông tin cho nhau một cách rộng rãi và nắm trong quyền quyết định thành hay bại của một thương hiệu.

Trong một môi trường kinh doanh như vậy, các công ty không thể phán đoán trước và phản ứng lại những thay đổi rất nhanh của môi trường hiện tại cũng như tương lai, nơi mà những mong đợi của người tiêu dùng xuất hiện. Cho dù mô hình kinh doanh của các công ty có một nền tảng vững chắc được xây dựng trong quá khứ, thì những mô hình này cũng đã quá cũ kỹ, nó quá chậm chạp, quá cồng kềnh, quá nhiều thủ tục để có thể làm việc hiệu quả trong môi trường kinh tế toàn cầu.

Ngày nay, các ấn phẩm kinh doanh, cũng như các nhà tư vấn và thiết kế liên tục nói về sự đổi mới, sáng tạo như là chìa khóa cho sự thành công. Vấn đề ở đây là: Các CEO và đội ngũ quản lý cao cấp của các công ty chỉ chịu chi tiền cho các dịch vụ tư vấn miệng tới tìm ra những ý tưởng có tính đổi mới, trong khi đó những ý tưởng vượt quá phạm vi ngân sách thì sẵn sàng bị đạp bẹp. Sự thờ ơ hay sự chống đối luôn là kẻ thù của sự đổi mới và việc phân hóa giữa các bộ phận trong công ty đang ngăn cản sự hợp tác của tất cả các thành viên.

Đổi mới và giải quyết những khó khăn

Đổi mới thực sự là một nhiệm vụ hàng đầu. Đổi mới chỉ xảy ra khi văn hóa của công ty thực sự có tính hợp tác. Đổi mới là phát triển các sản phẩm và các sản phẩm này thực sự tạo ra nhu cầu và sự hứng thú. Đổi mới là sự dự đoán nhu cầu của người tiêu dùng. Những sản phẩm tiêu dùng sáng tạo nhất được đưa ra thị trường bởi những công ty luôn tập trung vào việc thiết kế như một hoạt động chủ chốt.

Việc thiết kế ở khía cạnh tốt nhất của nó mang đến những giá trị còn hơn cả những giải pháp cho sản phẩm mới. Nó còn có thể giải quyết những vấn đề khó khăn trong nội bộ công ty hay những thử thách mới của môi trường kinh doanh. Tiếp cận bất kỳ vấn đề nào theo hương hội nhập đều mang lại kết quả tốt đẹp. Ngoài ra, việc áp dụng các ý tưởng thiết kế như một chiến lược kinh doanh chung, chính xác là việc mà bất ký công ty nào đang hoạt động trong môi trường kinh tế cực kỳ sôi động ngày nay đều cần phải làm.

Hãy nghĩ đến Procter & Gamble và thương hiệu Swiffer, Febreze của nó, Apple với iPod và iPhone, Nintendo với Wii, Toyota với Prius, BMW với tất cả các thương hiệu của nó, Whirlpool với máy giặt và máy sấy Duet. Chú ý rằng rất nhiều trong số các thương hiệu này vừa thực hiện việc làm mới sản phẩm hoặc xác định lại dòng sản phẩm của nó. Đây không giống như việc dự đoán thị trường. Có phải là sự đổi mới? Nguồn gốc của sự thành công? Những thương hiệu này đã trở thành biểu tượng trong lòng người tiêu dùng.

Nếu bất kỳ ai nghĩ việc làm mới các thiết kế chỉ phù hợp với các công ty lớn không có giới hạn về nguồn lực, thì hãy nghĩ lại. Thiết kế bán các sản phẩm ở mọi cấp độ và ở mọi lãnh vực trong xã hội.  Hãy nghĩ đến ấm trà của Michael Graves, máy hút bụi cầm tay Kone của Dirt Devil do Karim Rashid thiết kế. Nước ép lựu của Pom Wonderful, bia Iron City trong chai nhôm. Có phải người tiêu dùng hướng về các sản phẩm đó là do thiết kế tuyệt vời của nó?

Tất nhiên có rất nhiều công ty sản xuất đồ tiêu dùng kém quan tâm đến các ý tưởng có thể giúp họ bước tới những con đường rộng lớn hơn. Khi bất ngờ ra mắt một sản phẩm mới và tạo ra một ngành hàng mới, có rất nhiều rủ ro phải đối mặt.

Không rủi ro, không phần thưởng. Có rất nhiều nguy cơ nhưng hãy hướng đến con đường đó. Nó chính là con đường sống sót trong thời điểm phù hợp nhất. Dựa vào tình hình chưa thu thập đủ dữ liệu của khách hàng để hoãn lại việc đưa ra quyết định không phải là việc làm hay. Nếu thực hiện mọi việc điều quá cầu toàn thì điều đó không đem lại lợi ích tốt nhất cho công ty.

Hơn cả việc phải đối phó với việc lợi nhuận bị thu hẹp và cạnh tranh mãnh liệt, tại sao xác định lại hướng đi mới cho công ty, phù hợp hơn với những thách thức hiện tại, tiến lên và chào đón tương lai?

Mô hình kinh doanh kết hợp

Bằng bản năng tự nhiên, được huấn luyện và giáo dụng, những người làm kinh doanh đang vận dụng bán cầu não của họ. Đó chính là những điều họ được dạy để trở thành một nhà phân tích, định lượng và định hướng công việc quản lý. Với một số ngoại lệ, hầu hết các công ty đang sử dụng mô hình kinh doanh “vận dụng não trái”. Mô hình này có thể hoạt động tốt trong quá khứ. Nhưng, môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai đã phức tạp hơn nhiều, điều này đòi hỏi phải có cách tiếp cận mới thực tế hơn. Những người thông minh vận dụng tốt não phải để thực hiện việc sáng tạo, tạo ra nhiều ý tưởng và tìm ra các giải pháp để giải quyết vấn đề.

Định hướng thiết kế đang mang sự đổi mởi vào trong những công ty thành công nhất. Sáng tạo ý tưởng thiết kế và tất cả những hoạt động sáng tạo khác đều là chức năng của não phải. Những công ty sẵn sàng hội nhập tư tưởng “thiết kế là yếu tố hàng đầu” sẽ phá vỡ các rào cản của sự phát triển, từ đó có thể phản ững nhanh lẹ với những xu hướng mới và sáng tạo các ý tưởng. Làm vậy họ đã thay đổi văn hóa của chính mình theo cách phù hợp nhất: Họ vừa tạo ra một môi trường hợp tác hơn trong công ty.

Các công ty có nên chỉ lựa chọn những kỹ năng hợp tác và sáng tạo của những nhà thiết kế vận dụng não phải, và vứt bỏ những suy nghĩ chậm chạp, có kỷ luật của não trái đã nan rộng trong suốt một thời gian dài hay không? Tất nhiên là không. Việc kết hợp cả hai dòng tư tưởng trên là cần thiết cho tổ chức. Điểm mạnh của doanh nghiệp có thể được bộ lộ dựa trên việc hội nhập cả hai dòng tư tưởng nói trên và hợp tác cởi mở - vấn đề đã được giải quyết – đó chính là kết quả.

Việc thay đổi quan điểm của các công ty sản xuất hàng tiêu dùng đối với những tưởng mởi phải được thực hiện từ trên xuống – những ý tưởng sáng tạo phải được mong đợi và được chào đón, và tưởng thưởng – càng nhiều những ý tưởng đổi mới càng tốt. Những thời điểm nhiều thử thách sẽ mang đến những ý tưởng mới, hoàn toàn mới. Và điều này có thể là thách thức lớn nhất – đội ngũ quản lý sẽ phải, có thể và hỗ trợ để thực hiện điều này.

Bằng việc bổ xung các nhân viên thiết kế vào trong tất cả các bộ phận, hoặc tổ chức một bộ phận thiết kế chuyên biệt trong công ty, kế đến là ủng hộ các hoạt động của họ, từ đó các công ty có thể bắt đầu xây dựng lại văn hóa của công ty theo con đường ý nghĩa hơn. Họ cũng có thể đạt đến tầm cỡ của một ty tư vấn thiết kế để bắt đầu giải quyết tốt các khó khăn đên cùng các lợi thế trong mọi viễn cảnh khác nhau.

A.G. Lafley CEO của Procter & Gamble đã sử dụng chiến lược này trong năm 2001 khi ông chỉ định Claudia Kotchka, nhà marketing kỳ cựu của P&G trở thành VP đầu tiên của bộ phận thiết kế và chiến lược của công ty. Công việc của cô ấy là gì? “Xây dựng thiết kế DNA của P&G”. Không chỉ thiết kế hội nhập vào tất cả các bộ phận mà bên trong bộ phận thiết kế và bên ngoài phòng tư vấn thiết kế cũng có sự hợp tác với nhau.

Nếu một công ty hàng tiêu dùng kết xù như P&G đã thực hiện thành công điều này, thì bất cứ công ty nào cũng có thể làm được. Nó cần sự sẵn lòng, một lý luận mới, sự thay đổi từ trên xuống và một cam kết quyết liệt để thực hiện được. Cần hiểu rằng quá trình này cần thời gian và vượt qua một vài khó khăn, có thể làm dịu đi bằng tầm nhìn xa hơn: Sự đánh đổi tiềm năng.

Những công ty nhỏ hơn có thể áp dụng kế hoạch này một cách khiêm tốn hơn. Thêm một hoặc hai nhân viên thiết kế vào trong các bộ phận then chốt và kế đến thuê những chuyên gia tư vấn bên ngoài sẽ khả thi hơn vì nguồn lực khiêm tốn. Ngoài ra hợp tác cũng là một yếu tố then chốt mang đến sự sáng tạo và nhận biết trước được hướng giải quyết vấn đề.

Ted Mininni (Nhứt Linh – Công ty thương hiệu LANTABRAND – sưu tầm và lược dịch từ marketingprofs.com)