Chuyên mục
  Thông tin thương hiệu
  Kiến thức thương hiệu
  Tình huống thương hiệu
  Download chuyên đề
  Giới thiệu Agency, Freelance
  Thiết kế & Thương hiệu
  Quảng cáo & Thương hiệu
  Thương hiệu trong phim
  Thương hiệu hàng đầu
  Sách thương hiệu
  Thuật ngữ thương hiệu
  Nhượng quyền thương hiệu
  Đo lường thương hiệu
  Tìm kiếm
 
  Trang chủ  >  Thông tin thương hiệu >
Hiểu đúng về "kinh doanh" (Phần 3)
Cập nhật 26-1-2018 12:14

Khi đón nhận một vấn đề, tất cả chúng ta đều có thành kiến, theo hướng này hay hướng khác. Nếu chúng ta muốn gia tăng cơ hội tìm kiếm phép chẩn đoán đúng đắn, hoặc phản ứng đúng đắn trong mọi tình huống, chúng ta cần đến các phương pháp để vượt qua thành kiến.



Chương 7: Sự khuyến khích

 

Sự khuyến khích về tài chính hủy hoại động lực

 

Công ty đưa ra thông điệp với các nhân viên: “Cố gắng hơn nữa, cố gắng làm hết sức mình, và chúng tôi sẽ trả công xứng đáng”. Điều này có thể được hiểu theo hai cách:

 

    Hoạt động hiệu quả cao nhất là một lựa chọn. Cứ cố gắng đi, và anh sẽ được trả thêm;

 

     Nếu anh không cố gắng hết mình, anh sẽ bị phạt (một phần tiền thù lao của anh sẽ bị giữ lại).

 

Nếu bạn đi làm thuê, bạn sẽ hiểu theo cách nào? Đương nhiên là cách thứ nhất. Việc này tạo cơ hội cho nhân viên ứng phó: “Cảm ơn lời đề nghị, nhưng tôi hài lòng với mức lương cơ bản của mình. Ông cứ giữ lấy số tiền thưởng đó, và tôi sẽ hoạt động ở mức ổn định, hoặc bình thường thôi”.

 

Vì vậy, tốt hơn là bạn nên chắc chắn rằng sự khuyến khích tài chính đủ lớn để kích thích tinh thần làm việc. Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, nó không hiệu quả.

 

Sự khuyến khích về tài chính khiến hiệu suất công việc giảm sút.

 

Ban quản lý cấp cao là những người mà hiệu suất rất có thể bị giảm xuống bởi sự khuyến khích tài chính, và thông thường, họ cũng là người nhận được sự khuyến khích cao nhất. Ngược lại, chính những người làm công việc thường ngày, ví dụ các công nhân làm việc trong dây chuyền sản xuất, là người nên được hưởng khuyến khích tài chính lớn hơn.

 

Chiến lược khuyến khích nào dành cho Picasso?

 

Điều gì đã khiến Picasso trở nên vĩ đại?

 

- Ông liên tục thay đổi.

- Ông nghĩ ra ý tưởng, cách nhìn nhận sự việc mà chưa ai từng nhìn thấy.

- Không một ai, có lẽ cả chính ông, biết ông sẽ làm gì kế tiếp.

 

Với người đàn ông này, bạn không thể trao thưởng cho ông vì năng suất lao động (vì nhiều người sẽ vẽ nhanh hơn Picasso, nhưng Picasso mới là danh họa); không thể xác định tính chất sản phẩm của ông (vì chỉ sau khi ông hoàn thành công việc của mình, bạn mới biết đó có phải là thứ bạn muốn); cũng không thể đề nghị thưởng ông nhiều tiền hơn nếu sản phẩm của ông bán được nhiều hơn (vì chẳng lẽ bạn khuyến khích ông vẽ đi vẽ lại một bức họa bán chạy).

 

Các thuộc tính của Picasso có giá trị trong lĩnh vực rộng lớn. Bạn cần phải liên tục khuyến khích các ý tưởng mới, ngay cả khi bạn không hay biết những ý tưởng đó là gì.

 

Một tổ chức đã giải quyết được vấn đề này, đó là Google. Google cho phép các nhà lập trình dành 20% thời gian của họ để làm bất cứ việc gì họ thấy thú vị (liên quan đến phần mềm). Điều này không chỉ giúp Google tuyển dụng được đội ngũ nhân viên giỏi nhất, mà còn giúp họ làm ra những sản phẩm mới và quan trọng như Google Mail.

 

Vậy bạn làm gì với chiến lược khuyến khích?

 

Doanh nghiệp không thể thiếu các chiến lược khuyến khích. Chúng ta cần các chiến lược này nếu chúng ta muốn tuyển dụng người tài, và bởi vì chúng ta cần duy trì ý thức về sự công bằng khi nói đến các phần thưởng tài chính. Nhưng mặt khác, việc này có thể sản sinh ra rất nhiều kết quả không như mong đợi.

Và đây là một số gợi ý giúp bạn giải quyết vấn đề:

 

Hãy chấp nhận một điều rằng, chỉ có giải pháp cho một phần, hoặc tốt vừa đủ, là khả thi.

 

Ở mức độ có thể, hãy dựa vào các chiến lược khuyến khích phi tài chính. Tự hào với công việc, vui mừng với năng lực cá nhân, khao khát được hỗ trợ đồng nghiệp và cư xử phải phép với họ… là những yếu tố mạnh mẽ có thể được nuôi dưỡng để thúc đẩy hiệu quả công việc.

 

Thưởng cho thành công của nhóm bằng sự khuyến khích dành cho cả nhóm.

 

Đừng mong đợi việc trả tiền thưởng sẽ thúc đẩy hiệu suất công việc.

 

Duy trì sự công bằng. Đây là điểm sống còn. Có bằng chứng rõ ràng cho thấy tiền bạc không thúc đẩy hiệu suất công việc, trong khi cảm giác về sự bất công trong việc phân phát tiền bạc sẽ làm giảm hiệu suất đó.

Giúp mọi người hiểu rõ nhiệm vụ cá nhân của họ góp phần như thế nào vào bức tranh toàn cảnh ấy.

 

Chương 8: Đến lúc bắt đầu ngẫm nghĩ về suy nghĩ

 

Sẽ là ngu ngốc khi áp dụng phương pháp suy nghĩ sáng tạo để giải quyết một vấn đề đã được giải quyết nhiều lần bởi chính bạn hoặc người khác, và có thể được giải quyết bằng một thuật toán.

 

Dù bạn nhìn ở bất cứ đâu, bạn sẽ đều nhận thấy các quyết định sẽ tốt hơn nếu được đưa ra như một phản xạ có điều kiện, hoặc khi vận dụng thuật toán. Hãy xem ví dụ sau:

 

Khi cuộc suy thoái 2009 bắt đầu diễn ra, công ty đóng gói hàng hóa đạt được kết quả rất khác nhau. Procter and Gamble (P&G) giảm 18% lợi nhuận, Unilever giảm 17%. Trong khi đó, Reckitt Benckiser lại tăng 14% lợi nhuận. Sự khác biệt này là do hai công ty đầu tiên không chống chọi được phản xạ có điều kiện, trong khi Reckitt trải qua một quá trình suy ngẫm.

 

Unilever và P&G nghĩ, “giai đoạn khó khăn này, người tiêu dùng muốn tiêu xài ít hơn”. Họ đưa ra phiên bản giá thấp cho các sản phẩm của mình.

 

Trong khi đó, Reckitt cho rằng: “giai đoạn khó khăn này, người tiêu dùng sẽ ý thức hơn về giá trị. Hoặc là họ muốn chi tiêu ít hơn, hoặc là chúng ta cần phải làm việc cật lực hơn để thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của chúng ta xứng đáng để họ chi tiêu nhiều hơn”. Reckitt chọn phương án thứ hai, khi họ đưa ra các phiên bản sản phẩm siêu việt hơn, và một số sản phẩm còn gấp đôi giá thành sản phẩm “ngân sách”. Bởi vì các phiên bản sản phẩm này thực sự ưu việt, nên chúng đem lại thành công, và lợi nhuận của Reckitt gia tăng.

 

Mô hình giải quyết vấn đề 4 cấp

 

Đây là một thuật toán đa năng hữu ích, là phương cách cân nhắc toàn bộ các lý do có thể của một vấn đề và vì thế, đảm bảo bạn xác định được nguyên nhân thực sự và từ đó, có thể tìm ra giải pháp hiệu quả.

 

Bốn cấp độ gồm:

 

    Chiến lược và mục tiêu: Sản phẩm này là gì, khách hàng là ai, đối thủ cạnh tranh là ai? Công ty lớn đến mực độ nào?

 

    Tổ chức: Ai là người chịu trách nhiệm? Quyền hạn được giao như thế nào trong tổ chức? Sự giao quyền này có rõ ràng không? Có sự chồng chéo hay lỗ hổng về sự giao quyền này không?

 

    Động cơ thúc đẩy và thông tin: Đâu là các động cơ thúc đẩy công việc (chính thức cũng như không chính thức)? Các động cơ này có hỗ trợ mục tiêu chung của tổ chức không? Có sẵn thông tin cho thấy tổ chức đang hoạt động như thế nào để đạt mục tiêu chiến lược không?

 

    Hiệu quả làm việc cá nhân: Câu hỏi về kỹ năng và động lực.

 

Chương 9: Làm gì tiếp theo

 

Cho phép bản thân được làm con người

 

Cho phép bản thân được làm con người nghĩa là cho phép bạn được không hoàn hảo, cũng có nghĩa là mở rộng sự “rộng rãi” đối với những người khác. Một khi chúng ta từ bỏ ý tưởng về việc bản thân phải hoàn hảo, chúng ta cũng có thể từ bỏ ý tưởng rằng những người khác phải hoàn hảo. Điều này có hai tác động tự do: sự cộng tác giữa chúng ta với người khác trở nên ít căng thẳng hơn, hiệu quả hơn; và, khi có người không phản ứng như chúng ta mong đợi, thay vì coi đó là thất bại cá nhân hoặc trở ngại chủ tâm, chúng ta sẽ cố gắng hiểu họ.

 

Không có “hành vi phi lý”

 

Cách tốt nhất để đối mặt với hành vi ngớ ngẩn là giả định không hành vi nào là ngu ngốc. Hành vi ngớ ngẩn tồn tại có lý do của nó.

 

Thành kiến là điều bình thường

 

Khi đón nhận một vấn đề, tất cả chúng ta đều có thành kiến, theo hướng này hay hướng khác. Nếu chúng ta muốn gia tăng cơ hội tìm kiếm phép chẩn đoán đúng đắn, hoặc phản ứng đúng đắn trong mọi tình huống, chúng ta cần đến các phương pháp để vượt qua thành kiến.

 

Tuyển dụng người có thể giúp đỡ

 

Làm sao bạn biết ai là người cộng tác tốt? Họ phải có khả năng chấp nhận tình huống của bạn, nhưng không bị hạn chế bởi tình huống ấy. Người cộng tác tốt biết khi nào phải thúc giục bạn và khi nào phải níu bạn lại.

 

Làm bạn với nỗi lo lắng

 

Tránh xa lo lắng là một chiến lược hiệu quả trong một thế giới không thay đổi. Nhưng bây giờ, mọi thứ đã khác. Hãy hình dung việc áp dụng chiến lược này trong lĩnh vực công nghệ: Sản xuất ra PC là việc quen thuộc, nhưng gần như không an toàn; trong khi điện toán đám mây không quen thuộc, nhưng sẽ an toàn hơn trong một vài năm tới.

 

Thực tế là, bất kỳ tình huống không quen thuộc nào cũng có xu hướng khiến chúng ta lo lắng. Và ngày nay, tình huống không quen thuộc rất phổ biến. Ở đây, sự lo lắng là hữu ích, trừ khi nó thuộc loại lo lắng đặc biệt.

 

Nỗ lo lắng “nổi bật” là mối lo thực sự quan trọng. Nó xuất phát từ sự nhận thực không có ý thức rằng điều gì đó mới mẻ đang diễn ra. Điều đó có thể tốt, hoặc xấu. Thông điệp đưa ra là: “Chú ý!”. Theo đó, nỗi lo lắng không còn là một cảm giác khó chịu, mà trở thành giác quan thứ sáu đầy giá trị.

 

Ba điều cần làm NGAY BÂY GIỜ (và mãi về sau)

 

    Ngẫm nghĩ về cách suy nghĩ.

 

    Cho phép bạn là một con người (và mở rộng sự lịch thiệp đó cho những người khác).

 

    Tìm đến sự giúp đỡ mới mẻ (bắt đầu dành thời gian với những người không cùng chuyên môn với bạn).

 

Theo Doanh Nhân Sài Gòn

Trang chủ
Lưu trang này
In bài này
Gởi cho bạn bài này
Phản hồi bài viết này
Quay lại
CyVee Bookmark
 Các tin khác
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
Trang chủ   |   Liên hệ   
© Copyright 2004 - LANTABRAND - Total Brand Solution™
Giấy phép ICP của Bộ Văn hóa Thông tin số 150/GP-BC.
Vui lòng ghi rõ nguồn lantabrand.com khi bạn phát hành lại thông tin từ website này