Chuyên mục
  Thông tin thương hiệu
  Kiến thức thương hiệu
  Tình huống thương hiệu
  Download chuyên đề
  Giới thiệu Agency, Freelance
  Thiết kế & Thương hiệu
  Quảng cáo & Thương hiệu
  Thương hiệu trong phim
  Thương hiệu hàng đầu
  Sách thương hiệu
  Thuật ngữ thương hiệu
  Nhượng quyền thương hiệu
  Đo lường thương hiệu
  Tìm kiếm
 
  Trang chủ  >  Thông tin thương hiệu >
Vì sao chuỗi cửa hàng G7 Mart của Trung Nguyên chết yểu?
Cập nhật 6-3-2014 08:56

Điểm chết yểu đều tiên là tài chính.Chủ tịch Đặng Lê Nguyên Vũ tuyên bố chi 50 – 200 triệu/ cửa hàng tùy quy mô.Như vậy, tổng mức chi của Trung Nguyên lên 475 tỷ cho 10,000 điểm bán

 

Vào ngày 5/8/2006, việc công ty cổ phần G7 Mart chính thức công bố có 500 cửa hàng, và nhắm tới con số 9.500 cửa hàng mang thương hiệu G7 Mart trên toàn quốc. Đây được xem là quyết định táo bạo và đầy tham vọng của Trung Nguyên. Lúc đó, nhiều chuyên gia đã dự báo rằng: Trung Nguyên sẽ gặp nhiều khó khăn khi đặt chân lên sàn đấu của các công ty nước ngoài.



 Và thực tế đã chứng minh, Trung Nguyên đã thất bại với chiến lược phát triển chuỗi cửa hàng G7 Mart trong toàn quốc. Không chỉ ở Hà Nội, TP.HCM, mà ngay cả G7 Mart ở cả các tỉnh thành ít siêu thị cũng có quang cảnh đìu hiu.

 

Để hiểu hơn về vấn đề này, chúng tôi xin gửi tới độc giả bài phân tích các nguyên nhân dẫn tới thất bại của chuỗi cửa hàng G7 Mart của chuyên gia Nguyễn Thế Khoa, CEO công ty Greem Standard.

 

G7 Mart bị cô lập trên thị trường

 

Trong chiến lược phát triển chuỗi cửa hàng G7 Mart khủng của Trung Nguyên có khá nhiều vấn đề bất cập trong việc công bố thông tin, sự trái ngược nhau trong chiến lược phát triển chuỗi G7 Mart và cách làm của Trung Nguyên. Chính điều này đã dẫn tới sự phá sản của chuỗi cửa hàng G7 Mart.

 

Điểm chết đầu tiên là về tài chính của Trung Nguyên. Chủ tịch Đặng Lê Nguyên Vũ đã tuyên bố sẽ chi mạnh tay hỗ trợ từ 50 tới 200 triệu cho 1 cửa hàng tùy theo quy mô. Như vậy, nếu theo kế hoạch, tổng mức chi thấp nhất của Trung Nguyên phải lên tới con số 475 tỷ đồng cho mục tiêu 10.000 điểm bán lẻ G7 Mart.

 

Số tiền này quá lớn so với số vốn mà G7 Mart có trước đó. Điều này khiến những người trong ngành bán lẻ nghi ngờ vào tính khả thi của chiến lược. Và khi đã nghi ngờ, sự hợp tác sẽ khó dẫn tới thành công.

 

Điểm chết thứ 2 của Trung Nguyên là quyết định tham gia cuộc chiến bán lẻ và đối thủ của G7 Mart chính là nhà sản xuất. Nhóm sản phẩm của Trung Nguyên phân phối đa phần là nhóm hàng thực phẩm, hóa mỹ phẩm, rượu bia, nước giải khát. Đây lại là những mặt hàng đang được các tập đoàn đa quốc gia thống lĩnh thị phần, và có chiến lược phân phối chủ động theo thói quen tiêu dùng tại Việt Nam.

 

P&G, Unilever, Vina Acecook, Masan, Kinh Đô... đều đang thống lĩnh toàn bộ thị trường bán lẻ, trong khi các công ty này đều có hệ thống phân phối và mini shop cung cấp, buôn bán, kinh doanh sản phẩm của mình. Họ đều nhận thức được rằng: hệ thống phân phối chính là điểm quyết định thành bại của công ty.

 

Do đó, họ đã đổ rất nhiều tiền và công sức vào phát triển hệ thống nhà phân phối. Họ cam kết đưa về lợi nhuận tốt nhất cho nhà phân phối, bằng việc đầu tư nhân viên bán hàng tại từng khu vực. Theo đó, nhà phân phối chỉ cần tính toán giá phân phối và lượng hàng về từng khu vực. Họ cam kết cung cấp đầu vào hàng hóa ổn định, mở điểm bán lẻ tại các mini shop, chứ không hỗ trợ cửa hàng mạnh tay như Trung Nguyên ở mức 50 - 200 triệu/cửa hàng.

 

Nhưng các thương hiệu trên lại có chiến lược chăm sóc nhóm phân phối này rất tốt, từ khuyến mãi tới chiết khấu cho cửa hàng. Đồng thời, chỉ ra cho nhóm phân phối này lợi nhuận trước mắt, không những thế, họ còn đầu tư rất mạnh vào nhân sự bán hàng khu vực, và hầu như bám sát các mini shop hàng ngày. Từ đó nâng cao giá trị thương hiệu tích hợp do chuỗi phân phối mang lại, tạo thành 1 hệ thống bán hàng hoàn chỉnh dựa trên thói quen tiêu dùng của Việt Nam, khiến Trung Nguyên trở nên bị cô lập.

 

Đối đầu với các “ông lớn”, G7 Mart bị cạnh tranh khốc liệt

 

G7 Mart là lựa chọn cuối cùng cho nhà sản xuất đang thống lĩnh thị trường ở Việt Nam, chỉ để tăng thêm doanh số. Khi các công ty đã có hệ thống phân phối như thế thì việc bắt tay với G7 chỉ mang tính chất tăng doanh số và tránh tồn kho. Và họ coi trọng nhà phân phối chuyên nghiệp nắm trong tay điểm bán hàng lớn hơn là coi trọng Trung Nguyên.

 

Trong hợp đồng với nhà phân phối của các nhà sản xuất, có những công ty cam kết cung cấp đủ số lượng hàng tháng trong hợp đồng, nếu không làm đúng cam kết sẽ đền bù theo thiệt hại của nhà phân phối. Và còn có những điều khoản độc quyền khu vực cho nhà phân phối nhỏ lẻ, điều đó đồng nghĩa G7 Mart khó có thể chen chân vô. G7 Mart sẽ chỉ mua theo dạng hợp đồng bán hàng phát sinh nhỏ lẻ, không được đảm bảo bất cứ vấn đề gì về giá và lượng hàng.

 

Tuy nhiên, với 1 chuỗi phân phối của Trung Nguyên 500 cửa hàng chẳng thấm tháp vào đâu so với con số 80.000 điểm phân phối lúc đó của Masan, hay 100.000 điểm bán lẻ của Unilever. Vậy việc có G7 Mart hay không cũng không quan trọng. Quan trọng là lợi nhuận và lượng hàng cung cấp cho các nhà phân phối đã cam kết với họ.

 

G7 Mart không giữ được niềm tin khi không đủ hàng cung cấp cho chuỗi mini shop do mình mở ra. Giá cả phân phối cao hơn so với những nhà phân phối khác khiến G7 Mart mất uy tín với khách hàng và nhà phân phối. Đại diện G7 Mart, bà Võ Thị Hà Giang, Giám đốc truyền thông và tiếp thị của Trung Nguyên (đơn vị phát triển G7 Mart) cũng thừa nhận: G7 Mart không thành công là “do các hạn chế về mặt hạ tầng kỹ thuật, nhân sự chuyên môn, công nghệ quản lý... G7 Mart chưa đạt được các bước phát triển tương xứng với sứ mạng cam kết và tiềm năng của thị trường Việt Nam”.

 

Đầu năm vừa qua, bà Giang tuyên bố: "Coi G7 Mart đóng cửa cũng được, mở cửa cũng được, vì Trung Nguyên đang hợp tác với Ministop của Nhật phát triển ở Việt Nam. Đồng nghĩa với việc Trung Nguyên chính thức tham gia cuộc chiến bán lẻ đúng nghĩa. Nhưng con đường cho sự hợp tác này cần có sự tỉnh táo từ phía Trung Nguyên, khi hiện nay Saigon Coop đang dẫn đầu thị trường bán lẻ chuỗi, chiếm tới 50% thi trường bán lẻ Việt Nam và liên tục gia tăng khoảng cách.

 

Vinatexmart đang tiến hành lập liên doanh với Aoen của Nhật bản để mở 200 cửa hàng trong 3 năm tới. Seven Eleven đang chuẩn bị vào Việt Nam, và 2 nhà bán lẻ châu Âu sẽ có mặt trong thời gian sớm nhất khi Việt Nam thành đối tác trong hiệp định TPP. Điều này sẽ hứa hẹn một thị trường cạnh tranh khốc liệt hơn trước rất nhiều.

 

Theo Brands Việt Nam

 

 

Trang chủ
Lưu trang này
In bài này
Gởi cho bạn bài này
Phản hồi bài viết này
Quay lại
CyVee Bookmark
 Các tin khác
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
  Tài trợ bởi
  Các chủ đề liên quan
Bắt đầu từ việc một người bán rong King C. Gillette cáu tiết với lưỡi dao cạo râu khiến mặt ông bị xây xước vào buổi sáng. Ông quyết định nghiên cứu ra lưỡi dao an toàn hơn - ý tưởng bắt nguồn cho thương hiệu đứng đầu thế giới trong lĩnh vực này.
Quản lý danh tiếng của công ty là một chủ đề đang được bàn tán xôn xao khắp các phòng ban trong ngành chăm sóc sức khỏe. Càng ngày các công ty chăm sóc sức khỏe càng chú ý đến danh tiếng, đặc biệt khi nó lại là nhân tố quyết định. Tuy nhiên, nhiều công ty vẫn không nắm được việc làm thế nào để xây dựng nên một “ngân hàng danh tiếng tốt” cũng như quản lý “thu nhập uy tín” trong “ngân hàng” đó suốt một thời kỳ dài. Có một giải pháp là sử dụng chiến lược thương hiệu như một nền tảng vững chắc cho danh tiếng một cách hiệu quả.
Ngày 7/3/2008, Hội thảo thường niên Tiếp thị Việt Nam đã diễn ra tại TPHCM và thu hút sự tham gia của hơn 200 đại biểu đến từ nhiều ngành nghề khác nhau. Buổi hội thảo là cơ hội các chuyên gia, học giả nghiên cứu Marketing và các Marketer trao đổi về những xu hướng, kinh nghiệm, các phát kiến mới và những tình huống thành công của tiếp thị Việt Nam cũng như thế giới. Tạp chí Marketing khái quát một số khuynh hướng marketing được ghi nhận tại hội thảo.
Giống như đứa trẻ vào cửa hàng đồ chơi, bạn gần như bị mọi thứ ở đây cuốn hút. Đó là cảm giác của đa phần những người khi vào cửa hàng phụ trang Accessorize ở Anh. Các mặt hàng ngộ nghĩnh được sắp xếp bày biện sặc sỡ, huyền ảo theo mùa.
Nguyên lý marketing: “Nếu bạn muốn là mọi thứ của mọi người, bạn sẽ chẳng là gì của ai”.
Không chỉ đem lại khả năng cắt giảm chi phí – bao gồm các chi phí nghiên cứu và phát triển – hình thức phối hợp giữa các thương hiệu còn giúp cả hai thương hiệu có thể chuyển giao những thế mạnh cho nhau ví dụ: hình tượng, tầm cỡ hay sự ủng hộ của khách hàng.
Đây là mơ ước của tất cả marketer: Người tiêu dùng nồng nhiệt với sản phẩm của bạn, họ thật sự khao khát nó. Thực tế cho thấy, nếu ở ngoài nước MỸ sản phẩm xoài của Mexico mới là sản phẩm số một. Tuy nhiên, nước Mỹ lại là nơi giấc mơ trở thành hiện thực. Bạn đang ở nước Mỹ, nơi mà 2/3 người tiêu dùng chưa bao giờ nếm thử 1 trái xoài. Bạn được thuê để tạo ra sự đột biến về doanh thu trong kinh doanh xoài.
Những người thông minh nhất nhiều khi lại có những quyết định thiếu sáng suốt đến mức không thể lý giải được. Tuy nhiên, điều có vẻ như nghịch lý này lại là sự thật, cũng như đỉnh cao của thành công luôn tiềm tàng nguy cơ mắc sai lầm. “The wise men were all fools… What to do?”(TD: Tất cả những kẻ thông thái đều ngớ ngẩn… Chúng ta phải làm gì đây?). Đó là ca từ trong bản nhạc rock “Last to Die” của Bruce Springsteen, một bài hát buồn nói về những sai lầm liên tiếp đã dẫn đến cuộc chiến dai dẳng ở Iraq. Ca từ trong bài hát ấy cứ vọng đến tai, khi tôi đọc bản tin buổi sáng về những thất bại diễn ra trong hầu hết mọi lĩnh vực xã hội.
Ngoài Gucci, những thương hiệu hạng sang được chọn nhiều nhất là Chanel, Calvin Klein, Louis Vuitton, Christian Dior, Versace, Giorgio Armani, Ralph Lauren, Prada, và Yves Saint Laurent...
Trong thế giới thương hiệu, có một thương hiệu được coi là hiện thân và biểu tượng cho tính lãng mạn, lãng mạn từ tên gọi đến lôgô, từ xuất xứ ban đầu đến triết lý kinh doanh. Thương hiệu đó là Lancôme.
Uy danh có thể làm tăng giá trị thương hiệu, nhưng không phải là sự đảm bảo tuyệt đối cho sự tồn tại và tiếp tục phát triển của thương hiệu. Thương hiệu đem lại lợi ích cho doanh ngiệp nhưng cũng chính vì thế mà một khi xung khắc lợi ích thì thương hiệu cũng dễ dàng bị thí bỏ.
Trang chủ   |   Liên hệ   
© Copyright 2004 - LANTABRAND - Total Brand Solution™
Giấy phép ICP của Bộ Văn hóa Thông tin số 150/GP-BC.
Vui lòng ghi rõ nguồn lantabrand.com khi bạn phát hành lại thông tin từ website này